• 1. 天音組織及人力資源戰略咨詢項目 職位和薪酬設計報告 華信惠悅本資料選自國內最具含金量,最全面的《人力資源頂級方法與實操大全-2010最新經典版》 資料每年升級,全國各地免費送貨,貨到付款,詳情咨詢qq:514457731(加qq無需驗證) ———————————————————————————————————————
    • 2. 議程職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現狀分析 薪酬管理體系設計建議 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 附件
    • 3. 職位管理體系的重要性職位管理體系招聘 建立新設職位與已有職位的內部平衡 確定與外部競爭者競爭的基礎 職位評估及級別 建立基于職位職責和相對重要性和價值的職等架構薪酬管理 藉著職等的排列,可制定責、權、利對等的薪酬福利制度 績效管理 建立績效管理的基礎,以及公司內部人才再分配及淘汰機制繼任計劃、培訓和發展 幫助規劃員工職業發展及晉升方向,建立起管理人員/非管理人員的職業發展通道人力配置 應本著“因崗選才、人盡其能”的原則進行人力配置,使在崗人員發揮其最大的潛能,同時避免人才浪費的現象建立一個科學的職位管理體系是人力資源管理系統各項工作的基礎。
    • 4. 職位管理體系現狀分析天音職位管理體系整體分為決策層、管理層、督導層和操作層。 從總體上來說,天音的職位體系主要是行政體系,從X級至M級排列。沒有實現專業和管理兩條序列的職位管理。 天音職位的職級即等于其薪級,例如所有高級經理在同一薪級S內,所有的總監在同一薪級Q內,同一職級不同職能之間對公司貢獻不同的差異并沒有充分體現。 崗位名稱由擔任該職位的員工的薪級決定,因此會出現隨著任職者在公司內部的晉升,職位名稱隨著改變的現象。公司決策層管理層督導層CEO COO 副總裁 助理總裁 總監/總經理 高級經理 經理 高級主任 主任 一般員工操作層天音的職位管理體系整體上不夠規范,為相關的人力資源管理體系帶來了相應的難度。
    • 5. 職位評估方法和步驟標準職位將涵蓋各個部門和各個層級且是公司中較為典型且較為關鍵的職位,我們選取了76個標準職位。1.確定標準 職位清單 2.收集職位說明書/職位分析問卷 3.對其直接上級進行訪談/研討會 4.舉行職位評估研討會 5.形成職等 架構 我們收集了標準職位現有的職位說明書,并開展了職位分析問卷填寫說明會,并就回收的職位分析問卷作為我們了解標準職位具體職責的基礎。我們對標準職位的直接上級以訪談的形式以更深入地了解該職位的信息。我們和天音項目小組共同進行了兩天的職位評估研討會,進行職位評估工具的介紹和技能轉移,并對所有的標準職位進行評估。在職位評估研討會的基礎上,形成了天音職等架構的初稿,需天音高層進行確認。華信惠悅和天音項目小組采用了以下工作步驟,完成了職位分析和評估的工作。
    • 6. 確定標準職位的方法 所謂標準職位,即在職位分析和職位評估項目中所選定進行分析和評估的職位,一般而言,標準職位具有以下特點: ?人數較多 ?具有代表性 ?具有可比性 ?兼顧不同職能 ?兼顧不同層級 ?盡量避免選擇類同的職位,例如:“ 應收帳款會計”和“應付帳款會計” 在選定標準職位后,可以將這些職位放組織架構圖中進行對比,確保兼顧上下層級,左右部門,避免某些部門和層級過于擁擠或稀疏,盡量達到職位評估所需要達到的目的: ?幫助企業建立一個基本的職位等級架構 ?選擇的職位具有一定的示范性,為未來的職位評估提供參考職位評估對象華信惠悅和天音項目小組共選取了76個標準職位作為職位分析和評估的對象,對于非標準職位將依據標準職位的評估結果插入職位矩陣。
    • 7. 職位評估工具 -華信惠悅全球職等系統TM考慮企業規模與核心能力的系統 共二十五等的等級架構 職位的相互比較 以電腦軟件實現的評估過程GlobalGradingSystemTM華信惠悅和天音項目小組運用了華信惠悅全球職等系統作為職位評估工具對標準職位進行評估。美國 涉及52個國家的公司 超過 5000家公司 超過2000個職位歐洲 涉及50個國家的公司 超過2500個公司 超過150個職位亞太地區 涉及11個國家 超過1200個公司 超過150個職位全球職等系統的開發采樣全球職等系統的主要特點
    • 8. 21分析企業業務及規模所需信息: 營業收入 員工總數 市場范圍 產品與服務的種類復雜程度3職等段歸類 回答二至五個問題: 分流一般管理與專業技術職位 反應職等段歸類的基本原理評估職位等級對七個方面進行評估: 影響性質 影響領域 人際關系技巧專業知識 業務專長 團隊領導 解決問題全球職等系統的三步評估法全球職等系統的評估方法分以下三個步驟進行。
    • 9. 市場范圍產品與服務的 種類復雜程度低 中 高國內跨國國際16 18 2019 21 2320 22 24100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240全球職等系統的三步評估法 -分析企業業務和規模職位評估的第一步即通過分析企業的員工總數、營業收入、產品與服務的種類復雜程度和市場范圍,得出企業總裁/總經理的職級,并以此作為各業務單元的最高職級。員工總數營業收入員工人數:1650人營業收入*:83億元產品與服務的 種類復雜程度:低市場范圍:國內20 級20 級16 級19 級天音最高職級的確定過程注:去年的營業收入為65億元,今年的營業收入目標為100億元,在職位評估中基于保守估計,預測為83億元。
    • 10. 管理他人?是否管理專業人員或經理?具有專業知識?是否3對其所在部門的 決策有重大影響?是否具有戰略遠見性的專業人員?2是否獨立發揮其業務專長?1是否4對企業整體決策 有重大影響?是否4T3T是否5FS總裁 / 總經理 / 業務單元總經理?是否65BS全球職等系統的三步評估法 -職等段歸類職位評估的第二步即通過回答一系列問題,將所有的職位分為管理類和專業類兩個序列,并歸入不同的職等段。
    • 11. 職級職等段管理人員的 職業發展層級專業人員的 職業發展層級24協助獨立領導12345678910111213141516171820專長各職位的角色與貢獻231421222325CEO二級管理層(A)專業人員技術員高級行政 /文員行政 /文員輔助人員123456789101112131415161718192023T14T212223242519企業決策5BS一級管理層 (B)企業決策層 高級專業人員全球職等系統的三步評估法 -職等段歸類
    • 12. 全球職等系統的三步評估法 -評估職位等級職位評估的第三步即七個具有不同權重的因素評估,最終確定職級結果。1 - 15 2 - 47 3 - 1501 - 15 2 - 47 3 - 1501 - 15 2 - 47 3 - 1501 - 15 2 - 47 3 - 1501 - 15 2 - 47 3 - 1501 - 10 2 - 32 3 - 1001 - 15 2 - 47 3 - 150專業知識團隊領導影響性質業務專長人際關系技巧解決問題影響領域15%15%15%15%15%15%10%471515047154710331積分 ... 750 550 400 300 210 140 ...職級 ... 21 20 19 18 17 16 ...18職級:示例
    • 13. 對職位評估結果的補充說明組織結構層次過多,天音的營銷收入和人員數量均屬中型企業,但采用的卻大型企業的組織結構,我們本次職位評估是基于認定目前組織結構的情況下進行的 銷售和市場職能對于一個分銷型企業來說應該是主要職能,但是天音的市場和銷售職能分散在不同的部門,這樣將市場、銷售相關部門都作為主要職能來進行評估,評估后的結果稍有不合理 一級分公司總經理之間的差異度過大,銷售收入可相差10倍,本次評估時將所有的一級分公司總經理均評為一個職級上 在整個職位分析和評估的過程中,項目小組對天音的組織設計有以下發現、假設和建議,供天音管理層參考。減少組織結構層次 整合銷售和市場職能 可以考慮將銷售收入很小的分公司變為二級分公司或重新考慮分公司在該處設點是否合適 職位評估的相關假設和發現 對天音的建議 另:對于各部門的內部的組織結構建議詳見組織結構設計報告
    • 14. 職位管理體系的溝通和維護職位管理體系是一項常態的工作,在建立之后需要進行一定范圍的溝通和培訓以及定期的維護。職等架構形成后,職位評估委員會需要進行再次確認,包括: 檢查最終的評估和職位排序 確保內部適當的相對性,對現存相對性的任何改變都要有理論依據 職位評估委員會還須進行溝通,包括: 向直線經理匯報結果(標準職位)和評估過程 向員工(有選擇性地)公布結果 溝通時通常涉及的問題如下: 新的等級架構是什么? 這種架構與員工的職位有何聯系? 整個職等差異與薪酬怎樣聯系?職位管理是一個動態的過程,當公司的外部和內部環境發生變化時,職位會新增或削減,其職能和職責也會改變,這時就需要重新進行評估。 一般情況下,每年進行一次職位管理體系的回顧。由公司的職位管理委員會負責,有些公司這項職責由人力資源委員會負責。職位管理體系的溝通 職位管理體系的維護
    • 15. 職位管理體系的下一步工作在項目的第二階段,職位管理體系模塊有五大項工作需要完成。
    • 16. 議程職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現狀分析 薪酬管理體系設計建議 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 附件
    • 17. 薪酬體系現狀分析在公司內未能有效建立分層、分類的激勵方案,因而未能將人力成本資源有效地在公司內進行分配 對于高層管理人員及核心員工缺乏激勵機制的組合,不利于保留和激勵人員 薪酬更多地與行政級別聯系在一起,沒能體現不同職位在組織中的相對價值的差異程度整體 結構各職位的固定收入未反映其市場價值,高低職等間的收入差幅低于市場水平固定 薪酬獎金并未真正與企業績效與個人績效緊密掛鉤, 沒有反映員工對企業貢獻度的差異,未起到真正的激勵效果變動 薪酬薪酬制度的維護和管理不夠規范,公司內部存在不同的薪資結構薪酬 管理天音目前的薪酬體系在整體結構、固定薪酬、變動薪酬和薪酬管理方面存在下述問題:將分公司所有人員等于于一線人員,參與銷售獎金的分配 薪酬的差異未能體現職位間對公司貢獻的差異程度所有職位的固定收入普遍低于市場25分位,相對而言,低層級職位的競爭性高于高職級職位。存在部分職位的薪酬倒掛現象4~11級的現金總收入與市場25分位持平,12級及以上的現金總收入介于市場25分位和50分位,并趨向50分位,即市場水平組織內部存在新、舊兩套薪酬體系 缺乏薪酬調整的流程和原則,直線經理通常將給員工調薪作為一種資源,隨時提出加薪需求,而且也沒有明確調薪的依據; 缺乏人工成本的預算的流程和制度
    • 18. 薪酬體系現狀分析 -薪酬整體結構天音各個職級的變動收入占固定收入的比例普遍高于市場慣例,不利于吸引和保留人才。各個職級的變動收入比例現狀
    • 19. 薪酬體系現狀分析 -薪酬市場比較對象在與天音項目小組討論的基礎上,以下公司的企業類型、主要經營業務都與天音有相似之處,具有較強的可比性,而且天音可能與以下企業互相爭奪人才,因此將它們作為天音薪資對比公司。薪酬比對對象名單(18家)深圳賽意法微電子有限公司 康寧通訊器材(上海)有限公司 康寧光通信設備(上海〕有限公司 高露潔(廣州)有限公司 麥當勞中國發展公司 深圳達能益力泉飲品有限公司 銳步貿易(遠東)有限公司 柯達中國有限公司 飛利浦亞明照明有限公司廣東太古可口可樂有限公司 沃爾瑪商業咨詢(深圳)有限公司 上海通用汽車有限公司 上海通用電氣開關有限公司 和記黃埔地產(深圳)有限公司 和記黃埔地產(廣州)有限公司 廣州國泰信息技術有限公司 TCL集團 中國移動注:以上薪酬比對公司的薪酬數據均為2002年市場數據。
    • 20. 薪酬體系現狀分析 -固定收入市場比較結果職級8及以下職位的固定收入與市場25分位基本持平。職級9及以上職位的固定收入逐漸偏離市場25分位。
    • 21. 薪酬體系現狀分析 -現金總收入市場比較結果職級11及以下職位的現金總收入與市場25分位基本持平。職級12及以上職位的現金總收入介于市場25分位與50分位之間,并接近市場水平。
    • 22. 薪酬體系現狀分析 -變動收入分配現狀職位分類定義獎金發放 頻率獎金分配原則獎金/固定 收入比例集團總部高層總監及以上職位年度與個人績效結果、部門考核結果、職務等級和部門系數掛鉤25%~67%其它人員總部職能部門所有職位4%~49%事業部總部銷售管理人員市場和銷售職能的所有職位年度與個人績效結果、部門考核結果、職務等級和部門系數掛鉤 13%~60%平臺管理人員非市場和銷售職能的所有職位14~44%分公司分公司總經理總經理季度 年度與分公司銷量、分公司季度考核結果、個人季度考核結果掛鉤 分公司考核結果、職務等級和個人年終考核結果掛鉤2%~58%銷售管理人員市場部和銷售部的職位月度 年度與分公司銷量、職務等級和個人月度考核結果掛鉤 分公司考核結果、職務等級和個人年終考核結果掛鉤3%~44%平臺管理人員人力資源、財務、物流部的職位10%~50%TMG人員辦事處主任、客戶代表4%~36%變動收入發放的頻率、與固定收入的比例以及與績效結果的連接等都未能在不同部門、不同崗位性質、不同層級之間體現合理的差異,真正起到激勵作用。
    • 23. 分公司之間共濟的做法在激勵營銷團隊不斷超越自我方面,效果不佳,有“均貧富”之嫌。 獎金分配制度過于復雜,一線人員對于個人業績與最終銷售獎金之間的關系不明了,不便于理解和溝通。 沒有區分不同崗位在組織中的作用和角色,將分公司所有人員等同于一線人員,共享獎金分配。 第一步:分公司獎金分配總額確定第二步:分公司獎金內部具體分配方案70%由分公司當月銷量和獎勵系數確定 30%取決于各分公司根據考核結果共濟的結果6%10/(15+X) <=20%10%42%42%-分總分總獎金辦事處 人員獎金財務經理 獎金分總 獎勵基金平臺人員 基金專項 提成獎目前分公司采用的獎金方案在獎金總額確定以及獎金具體分配上同樣存在一些可以改進的方面。分公司獎金分配方案現狀分公司獎金分配方案現狀分析薪酬體系現狀分析 -分公司獎金分配方案現狀
    • 24. 議程職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現狀分析 薪酬管理體系設計建議 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 附件
    • 25. 薪酬設計理念天音的薪酬體系應與公司的長短期戰略、業務目標和企業文化相一致,并將人工成本轉化為經營成果。績效管理能促進績效、行為與員工參與的全面薪酬戰略 人工成本經營成果企業個人業務目標與企業文化固定薪酬變動薪酬個人獎勵評獎基本薪酬項目獎勵團體獎勵
    • 26. 對薪酬體系的要求分析內部因素 天音將從事多品牌、多產品、多領域的分銷業務,并貫通整個分銷鏈,進入零售行業。營銷模式將從原來的“高端放貨”向“深耕通路”轉變 公司長期倡導“恒守人本”的企業文化,重視人的因素。整個組織的工作氣氛較為公開、開放 各分公司業務類型非常相似,在分公司層面,注重業績,但其它部門績效意識不強,對人員能力培訓較為重視 員工平均年齡在28歲左右。人員流動率較高,尤其是中低層人員,天音被稱為手機行業的“黃埔軍校”天音內部的業務策略、企業文化和人員狀況以及外部市場競爭環境和人才競爭環境分析,對薪酬體系提出了相應的要求。外部因素 國產手機的市場份額大幅提高,且大多通過自己的銷售網絡進行分銷。天音受到來自各個區域分銷商和大型零售商的挑戰和威脅 由于手機分銷行業的進入壁壘較低,競爭者增多,整體競爭加劇。毛利率在過去的幾年中由于行業競爭加劇而下降 手機分銷行業機會較多,總體較為浮躁,人員流動較為頻繁。特別是一些新進入行業的競爭者多會采用“挖角”的手段爭奪人才和客戶資源 對薪酬體系的要求 薪酬體系總體上要體現“外部競爭性和內部公平性” 薪酬體系要綜合考慮業績、能力和行為的結果 按全公司統一的職位結構的薪酬福利設計,薪酬將向公司內的關鍵崗位傾斜 所有員工均可享受變動薪酬。銷售和市場人員按照本行業市場特性設計激勵計劃,所有非銷售人員應按照業務單元或其它組織的績效因素享受可變報酬
    • 27. 薪酬策略能反映個人對公司的貢獻大小,并能激勵員工實現最佳績效表現天音的薪酬策略將體現在與市場接軌、突出個人貢獻和提高投入產出比三個方面 ,以最終達到吸引、保留、激勵和發展關鍵人才的目的。具有市場競爭力,并能對市場變化迅速作出反應具有競爭優勢的人力成本投入與產出比市場個人貢獻投入與 產出比
    • 28. 薪酬策略-市場選擇國內高科技和零售業的合資企業作為薪酬定位的目標市場,并在公司業績良好的情況下將固定收入與市場水平接軌。可有三種可選方案: 基層職位(1~12級)定位于市場50分位,管理職位(12級及以上)定位于市場75分位 所有職位定位于市場50分位 基層職位(1~10級) 定位于市場25分位,管理職位(11級及以上) 定位于市場50分位 根據薪酬市場調查結果適時調整薪資區間,以迅速應對市場變化為了更好地吸引和保留人才,天音的薪酬體系應與市場慣例接軌,具有一定的市場競爭力,并對人才市場的變化作出適時應對。市場個人貢獻投入與 產出比
    • 29. 薪酬策略-個人貢獻薪酬體系將從固定收入和變動收入兩大方面體現個人的相對價值和對公司的貢獻大小,激勵員工實現最佳績效表現。職位管理薪酬管理績效管理以職責確定職級薪酬結構市場化 薪酬分配合理化 績效管理系統化 績效目標明晰化 績效指導習慣化 獎金績效化以崗定級,體現差異 以級定薪,拉開差距以績定獎,突出貢獻市場個人貢獻投入與 產出比
    • 30. 薪酬策略-投入與產出比薪酬體系將協助公司對人力成本的投入進行總體控制,并有效地進行人力成本分配,并將人力成本轉化為經營成果,使人力成本的產出最大化。通過薪酬結構,規劃員工的薪酬范圍,對人力成本的投入進行總體控制,并在組織內有效地進行人力成本分配 通過薪酬機制,促進公司業績的超越、個人業績與專業資質的不斷改進,真正將人工成本轉化為經營成果,使人力成本的產出最大化。市場個人貢獻投入與 產出比
    • 31. 新的薪酬組成平臺管理人員銷售管理人員銷售執行人員職位特點 為銷售管理和銷售執行人員提供人力、財務、行政和物流方面的支持和服務。制定銷售和市場計劃和方案,監督和跟進營銷計劃的執行,對最終營銷結果擔負間接的責任。執行和實施銷售和市場計劃和方案,對最終營銷結果擔負直接的責任。包含的 崗位集團總部各部門的所有職位無無事業部總部人力資源和財務部的所有職位市場部和銷售部的所有職位無分公司人力資源、財務、行政、物流、IT的所有職位營銷部的所有職位辦事處主任和TMG小組成員固定收入類型固定收入(13個月)固定收入(13個月)固定收入(13個月)變動收入類型績效獎金績效獎金 銷售獎金績效獎金 銷售獎金發放周期年度年度+季度年度+月度我們建議將所有崗位劃分為三大類型,就這些崗位的特點,它們的薪酬組成將有所不同。
    • 32. 薪酬結構設計建議薪酬結構設計的基礎:已提供薪酬數據的標準職位并基于職位評估的職級評估結果。 由于固定收入反映的是職位的市場價值,我們在設計薪酬結構時將首先參照固定收入的市場數據,根據天音固定收入的三種市場地位情況,與市場接軌,這樣將會有助于天音吸引、保留和激勵人才 變動收入的目標比例我們將參照市場通常情況:即低職位占固定收入的比例較低,高職位占固定收入的比例較高 1~3職級的變動收入占固定收入的10% 4~7職級的變動收入占固定收入的15% 8~11職級的變動收入占固定收入的20% 12~15職級的變動收入占固定收入的30% 16~18職級的變動收入占固定收入的40% 19職級的變動收入占固定收入的50% 變動收入除了考慮職級,還要考慮不同崗位的特點制定具有針對性的激勵方案
    • 33. 薪酬結構設計建議 -固定收入固定收入的市場定位有三種方案,即: 基層職位(1~12級) 定位于市場50分位,管理職位(12級及以上) 定位于市場75分位; 所有職位定位于市場50分位; 基層職位(1~10級) 定位于市場25分位,管理職位(11級及以上) 定位于市場50分位。 級差是各職等與其下一等級的薪資中位值差異的比例。一般來說,級差越大則薪資結構中的級別數越少。考慮到變動幅度的整體分布,級差將循序漸進地根據職等的升高而逐漸增大。最終實現職等越高,收入相差越大的結構。 各等級薪資最大值與最小值的差距比例即為該職等薪資的帶寬。一般來說,基層職位所涉及的技能與職責能在較短時間得以掌握,則帶寬較窄。而管理層等較高的職位所需學習時間較長,繼續提升的機會也較小,所以其相應的帶寬較大。
    • 34. 薪酬結構設計建議 -固定收入方案一(P50~P75)
    • 35. 方案二(P50)薪酬結構設計建議 -固定收入
    • 36. 薪酬結構設計建議 -固定收入方案三(P25~P50)
    • 37. 為個人和團隊提供激勵并引導員工行為 確保績效優秀的員工為他們對公司作出的貢獻獲得相應的獎勵 幫助控制固定薪資成本,并確保變動薪資成本的來源 建立一個員工和企業共同分享組織成功的機制薪酬結構設計建議 -變動收入變動收入作為激勵體系的一部分,應與績效管理體系緊密連接,體現對企業貢獻的不同差異,并達到以下效果:
    • 38. 薪酬結構設計建議 -變動收入類型變動收入績效獎金 (performance bonus)銷售獎金 (sales incentive)適用對象發放頻率激勵重點確定方法所有人員年度鼓勵員工爭做團隊中的領先者 績效獎金=組織獎金系數*個人綜合績效等級相對應的績效獎金比例銷售管理人員/銷售執行人員激發員工的進取精神,不斷超越自我銷售獎金將在考核期初確定業績目標與獎金的計算方式,在期末按既定的獎勵方案進行銷售獎金的核算和發放季度/月度針對不同的職位群,應設計不同種類的變動收入以強化激勵重點。
    • 39. (員工的年終績效獎金根據是組織的業績達成、部門業績達成和個人綜合績效等級、以及崗位的標準獎金比例。 獎金標準 (獎金水平的系數)組織績效不合格目標值最佳值 (封頂值)0.52.51.0*組織的整體獎金系數職務部門業績達成權重員工績效等級權重部門負責人100%-小組負責人60%40%一般組員 20%80%部門和個人獎金系數示例個人獎金標準比例示例崗位固定工資獎金占固定工資的標準比例職級/ 崗位一100,00020%職級/ 崗位二80,00030%職級/ 崗位三60,000 40% ………………員工年終 績效獎金組織整體獎金系數部門業績達成分數部門業績達成權重員工績效等級分數員工績效等級權重固定工資個人獎金標準比例=×)××+××注:員工績效等級分數分別為 S-1.5;A-1.2;B-1.0;C-0.6; D-0薪酬結構設計建議 -績效獎金注:集團總部人員掛鉤的組織整體獎金是指整個天音集團的業績,而各事業部則與該事業部的業績掛鉤。
    • 40. 薪酬結構設計建議 -績效獎金(員工年終績效等級評定)業績指標的完成工作能力年終績效得分分分權重××80%20%分合計得分:等級SABCD等級含義優秀良好一般需改進不合格所占比例15%20%45%15%5%正態分布等級:績效等級評定步驟: 評估人計算員工的績效合計得分; 評估人根據群體內各個員工的績效得分在群體內的位置,初步判斷每個員工的等級; 對員工年終評估中的核心價值結果進行檢查: 如果該員工的核心價值中至少有一個未達目標,則該員工績效等級下降一檔; 如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范,則該員工績效等級上升一檔; 各群體的評估委員會整體平衡該群體內員工績效等級的正態分布,給出最后的等級評定。員工的年終績效等級評定(Banding)是進行調薪和年終績效獎金的應用前提。注: 1.此表是“員工績效評估和發展表”的一部分,完整表格請參見附錄部分。 2. 總部作為一個正態分布的群體,各分公司的負責人作為一個正態分布的群體,各個分公司內部也分別作為一個正態分布的群體。 核心價值檢查:如果該員工的核心價值中至少有一個未達目標,則該員工績效等級下降一檔;如該員工的核心價值中至少有兩個成為典范,則該員工績效等級上升一檔員工年終績效總分統計:
    • 41. 薪酬結構設計建議 -績效獎金(正態分布的方法)在理想狀態下,一個群體的績效表現結果應呈現正態分布的結果。對于鼓勵爭做團隊中的領先者的群體,可以用正態分布的強制排序法進行等級排序。正態分布曲線示例和前提正態分布的群體三種建議優秀中等需改進 /不合格正態分布的前提條件: 樣本數比較充足 樣本群體可比性較強在現有組織結構下(強調地域的可比性): 總部各部門-在部門內部進行正態排序 分公司各職位-在分公司內部進行正態排序在未來組織結構下(強調職能的可比性): 1)同一職能在集團總部、事業部總部和分公司之間進行排序 2)在集團總部,在部門內部排序;在事業部總部和分公司層面,平臺管理人員內部排序,銷售管理人員內部排序 建 議 I建 議 II 和III
    • 42. 薪酬結構設計建議 -績效獎金(個人獎金標準)職 等 段職級一般人員的績效獎金比例S (15%) 優秀 A (20%) 良好B (45%) 合格C (15%) 需改進D( 5%) 不合格獎金比例1.51.210.60412~15級45%36%30%18%0%3/3T8~11級30%24%20%12%0%24~7級23%18%15%9%0%11~3級15%12%10%6%0%對于非高層管理人員(即事業部總經理及總部部門負責人以上)的大多數職位將采用正態分布的方法,根據正態分布的結果對應各個職級確定績效獎金比例。正態分布后各職級的績效獎金比例建議職 等 段典型 職位職級高層管理人員的獎金比例優秀 良好合格需改進不合格6CEO19級75%60%50%30%0%5BSCOO/副總裁/助理總裁/事業部總經理16~18級60%48%40%24%0%4總監(總部部門負責人)45%36%30%18%0%高層管理人員的績效獎金比例建議目標獎金 比例目標獎金 比例
    • 43. 薪酬結構設計建議 -銷售獎金(銷售執行人員)銷售執行人員的年收入 結構示意月度銷售獎金方案 思路新的獎勵方案使得各級銷售執行人員能清楚地理解目標業績指標與獎金之間的聯系,能高度激發員工的戰斗力; 此獎勵方案的成功要素在于考核期初時需設定合理的業績值與獎金值之間的對應關系,可建議參考營銷人員的歷史業績值與其獎金平均值之間的比例; 與現有分公司獎勵方案另一個不同是分公司的非營銷人員不參加此項獎勵方案,而只參加年終績效獎金方案。60%30%10%年終績效獎金月度銷售 獎金固定收入1.業績考核期初需確定營銷人員的業績目標以及獎金的計算方式,以客戶代表為例: 以各級銷售額來確定獎金初始金額的計算,即多少銷售額將對應多少的初始獎金額; 以其他指標(例如應收帳款天數、單臺費用等)作為扣分指標,在初始金額上扣減. 2.業績考核期末按既定的獎勵方案進行營銷獎金的核算和發放。通過考核銷售執行人員實際業績與目標業績的達成比例、并按照事先約定的獎勵方案核發績效獎金,以達到激勵銷售執行人員的目的。40%60%對于銷售執行人員來所,不同于一般崗位,其市場定位為目標現金總收入而非固定收入。 例如:客戶代表(職級為6級),目標總收入為6萬,則固定收入折算為4.2萬,而實際月度銷售獎金和年終績效獎金將基于實際績效而確定。
    • 44. 薪酬結構設計建議 -銷售獎金(銷售管理人員)銷售管理人員的年收入 結構示意季度銷售獎金方案思路70%20%10%年終績效獎金季度銷售 獎金固定收入 1.銷售管理人員的變動收入比例中的2/3左右部分將用于每個季度的獎金發放 2.每個季度的銷售獎金將關注業績結果,不考慮能力和核心價值 3.季度銷售獎金將結合業績結果正態分布的結果并結合分公司的季度排名情況確定通過考核銷售執行人員實際業績與目標業績的達成比例、并按照事先約定的獎勵方案核發績效獎金,以達到激勵銷售執行人員的目的。30%70%對于銷售管理人員來所,不同于一般崗位,其市場定位為目標現金總收入而非固定收入。 例如:產品經理(職級為11級),目標總收入為16萬,則固定收入折算為11.2萬,而實際季度度銷售獎金和年終績效獎金將基于實際績效而確定.
    • 45. 薪酬結構設計 -目標現金總收入方案一(P50~P75)
    • 46. 薪酬結構設計 -目標現金總收入方案二(P50)
    • 47. 薪酬結構設計 -目標現金總收入方案三(P25~P50)
    • 48. 績效結果與薪酬的聯接 –年度調薪 績效等級 S A B C D 薪值區間位置 高于上限 6% 4% 2% 0% 0% 上四分之一區 8% 6% 4% 0% 0% 中上四分之一區 10% 8% 6% 0% 0% 中下四分之一區 13% 10% 8% 4% 0% 下四分之一區 18% 13% 10% 6% 0% 低于下限 23% 18% 13% 8% 0%注:具體調薪系數將根據執行委員會決策,最終確定根據綜合員工績效,處于薪值區間不同位置的員工獲得不同的調薪幅度 在薪值區間位置相同的員工,綜合績效水平為最佳的員工應獲得最高的加薪幅度 公司整體調薪的幅度需結合公司的薪酬策略,并參考市場的調薪幅度 綜合績效水平為不佳的員工將不能獲得加薪,綜合績效水平為失敗的員工將減薪員工的調薪幅度將依據個人綜合績效、薪值區間位置和薪酬策略(市場調薪幅度)而定。年度調薪表示例注: 此年度調薪表適用于整體薪資結構調整到位后,年度例常性調薪所用之調薪表。 假設,根據當年目標市場的薪酬變動情況,確定集團總部整體調薪幅度為8%。
    • 49. 議程職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現狀分析 薪酬管理體系設計建議 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 附件
    • 50. 薪酬方案實施的常見問題 -薪資結構的整體過渡將員工的虛擬固定收入*過渡至薪資區間,確保過渡后的員工總收入不會低于原收入,以保證平穩過渡 若員工虛擬固定收入低于薪資區間的最小值,進行上調 按照40%為上限,調整至最小值。 若一次調整不能使某員工工資達到最小值,實行6個月二次調整,以緩和現金支出壓力與風險。 若員工虛擬固定收入處于薪資區間內,則調整至虛擬固定收入 若員工虛擬固定收入高于薪資區間的最大值,原則上不降低目前薪資,維持在虛擬固定收入水平,或給予1~2年的保護期。 對于個別員工由于某些歷史原因或其他考慮,可以突破薪資區間進行個別處理。注:虛擬固定收入=目前現金總收入/(1+目標獎金比例)薪資結構過渡將采用虛擬固定收入過渡的方法,以保證平穩過渡。下頁的成本測算也是基于以下過渡原則。
    • 51. 此次成本差異分析包含了天音提供的標準職位的100個數據,且這些數據多取自深圳/廣州。 目前這些人員固定收入部分投入為8,425,402元,而現金總收入為12,608,694元。 變動收入部分以所有員工獲得目標獎金的假設計算,且組織獎金系數為1.0。三種薪酬方案的成本測算將基于天音提供的標準職位的100個數據,應能大體反映對整體成本的影響。薪酬方案實施的常見問題 -薪資結構整體過渡的成本測算
    • 52. 市場定位: 1~12級職位達到市場50分位 12級及以上職位達到市場75分位薪酬方案實施的常見問題 -薪資結構整體過渡的成本測算方案一與市場接軌程度:較好 ? 競爭力: 較好 ? 成本壓力: 較高 ? 市場定位: 所有職位達到市場50分位方案二與市場接軌程度:較好 ? 競爭力: 一般 ? 成本壓力: 較高 ? 市場定位: 1~10級職位達到市場25分位 11級及以上職位達到市場50分位方案三與市場接軌程度:較低 ? 競爭力: 較低 ? 成本壓力: 較低 ?調整后標準職位的 固定收入增長 2,698,103 32% 現金總收入增長 1,210,154 10%調整后標準職位的 固定收入增長 2,500,198 30% 現金總收入增長 969,060 8%調整后標準職位的 固定收入增長 2,156,634 26% 現金總收入增長 555,576 4%
    • 53. 薪酬方案實施的常見問題 -職位差異根據華信惠悅數據庫中同一職級不同職位的數據分析,發現薪酬數據在中高級職位中(全球職級8級及以上)呈現一定的數據與職責的相關性。+10~ +25%-20~ -10%+10~ -10%銷售、市場、風險管理、研發與信息技術類職位 職責以分析研究開發為主 行政、生產、物流類職位 職責以事務處理操作性為主人力資源、財務、客戶服務、工程、質保類職位 同一職級
    • 54. 薪酬方案實施的常見問題 -職位差異處理建議 為了根據市場情況確定薪酬,建議所涉及職位在定薪時進行差異處理。 建議對市場偏高與偏低薪酬職位帶寬進行上浮或下浮處理,為了便于執行,此幅度可為職級帶寬的四分之一。 在同一職級中,偏高和偏低的職位的收入差異可以達到該職級帶寬的二分之一8級 9級 9級 9級 10級 下浮區 上浮區
    • 55. 薪酬方案實施的常見問題 -兼職問題兼職的薪酬處理 如果兼職情況是因為該職位的特點和需要,薪酬不作特殊處理。如某些崗位兼任此類工作,而沒有在其職位描述中反映這部分工作內容,可適當給予津貼(如,基本固定工資上浮1/4帶寬),兼職結束即取消 如果兼職情況是因為在短時間內未能招聘到合適的人員,由部門內人員臨時兼任,但是如果這種狀況持續12月以上,那么需要考慮是否可以將兩個崗位合并。在兼職期間,根據占用員工大部分工作時間的職位確定其所適用的職級薪酬區間
    • 56. 薪酬管理體系的下一步工作在項目的第二階段,薪酬管理體系模塊有五大項工作需要完成。
    • 57. 議程職位管理體系現狀分析、建議和下一步工作 薪酬管理體系現狀分析 薪酬管理體系設計建議 薪酬管理體系實施建議和下一步工作 附件

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